En discutant avec mes homologues francophones, qu’ils soient Français, Suisses, Belges ou encore Québécois, le constat est partout pareil: plus le temps passe, plus les moyens financiers publics alloués au tourisme se réduisent. Je ne vous apprends rien, bien entendu.
Les finances publiques des états qui sont les nôtres sont dans le rouge; la rigueur budgétaire est LE crédo européen. Nous avons actuellement en Belgique un Premier Ministre très soucieux d’être le bon élève de la classe en la matière (Serais-je un brin ironique ?). Ajoutons à cela le contexte mondial tendu sur les plans militaire et énergétique et toutes les conditions sont réunies pour que nos élus, aux plus hauts niveaux de pouvoirs, s’engagent dans la voie du sacrifice de tout dépense jugée superflue. Le tourisme n’y échappera bien entendu pas non plus, vous pensez bien !
Le tourisme institutionnel français a déjà bien dégusté ces dernières années mais il n’est pas le seul dans le monde francophone. Et comme on imagine mal un « retour en arrière » quelle que soit la tendance politique à la manoeuvre, il va falloir s’y faire: continuer avec moins de moyens. Au-delà du constat, c’est surtout l’occasion de réfléchir à l’avenir, à l’anticiper et à innover dans la gouvernance et la recherche de nouvelles sources de revenus.
Ne pas rester les bras croisés
Ces préoccupations font l’objet depuis plusieurs mois de discussions entre acteurs engagés au sein des Francophonies de l’Innovation Touristique (FIT); comme je vous l’ai précisé ci-avant, le problème est commun à de nombreux pays. Nous avons ainsi tous connu ces dernières années des réformes qui ont profondément modifié le paysage touristique institutionnel. Certaines d’entre elles ne manquaient pas de sens, reconnaissons-le. D’autres semblaient par contre mal réfléchies ou s’avéraient contre productive à terme. L’erreur est humaine; le propos de cet article n’est pas de tirer à boulets rouges sur les décisions de nos élus mais bien de faire preuve de lucidité et de préparer un avenir qui compte son lot d’incertitudes. Une certitude émerge cependant: il nous faut réfléchir et surtout agir pour assurer la pérennité d’un tourisme institutionnel qui devra compter de moins en moins sur les financements publics et autres subsides.
Démontrer la valeur ajoutée de l’OGD
La première question à se poser est sans doute la plus embarrassante : à quoi sert aujourd’hui un OGD? Ou, formulé autrement, quelle est sa valeur ajoutée spécifique dans un écosystème où les outils numériques se sont imposés, où les prestataires communiquent eux-mêmes très efficacement, et où les voyageurs organisent majoritairement leur séjour sans passer par les services des OGD ?
Pendant longtemps, la réponse semblait presque évidente. Un OGD informait, éditait des brochures, accueillait, participait à des salons, coordonnait une promotion de destination et soutenait les acteurs locaux. Tout cela reste utile, bien entendu. Mais cela ne suffit plus à justifier, à lui seul, un financement public stable dans un contexte de tension budgétaire permanente.
L’enjeu n’est donc pas de défendre l’existant par réflexe, mais de démontrer une utilité renouvelée. Cette utilité se situe sans doute moins dans l’exécution de tâches que d’autres peuvent désormais accomplir, que dans la capacité à rassembler, structurer, accompagner et projeter un territoire. Bref, à jouer un rôle de chef d’orchestre là où beaucoup d’acteurs jouent leur propre partition. Un OGD qui est réellement un outil de développement territorial, de mise en réseau, d’observation, d’innovation et de transition aura bien davantage de chances de rester indispensable.
SORTIR DE LA LOGIQUE DU “TOUJOURS PLUS”
Pendant des années, le tourisme institutionnel s’est aussi parfois enfermé dans la logique du « toujours plus »: plus de campagnes, plus d’événements, plus de contenus, plus de présence, plus de projets, … Cette fuite en avant a souvent été encouragée par les modes de financement eux-mêmes, qui poussaient à “faire” pour justifier les moyens, parfois au détriment d’une réflexion de fond sur l’impact réel. La sacro-sainte « performance » au sujet de laquelle, je vous renvoie à mon billet de septembre dernier sur la notion de robustesse ; une bonne occasion également le billet connexe et encore plus complet de Caroline Le Roy sur cette notion publié en février.
Or, avec des budgets en baisse, il ne sera plus possible de tout faire. Et ce n’est peut-être pas une si mauvaise nouvelle. Cela nous oblige à revenir à l’essentiel. Quelles sont les missions qui produisent un véritable effet levier sur le territoire ? Quelles actions relèvent plus de l’habitude que de la pertinences ? Quelles dépenses sont réellement stratégiques ? Quels sont les projets qui mobilisent beaucoup d’énergie pour une peu de résultats ? Quelles missions pourraient être mutualisées, simplifiées, voire arrêtées ?
« Choisir, c’est renoncer » ; cette sélection sera difficile, évidemment. Elle demandera du courage politique et managérial. Faire moins, mais mieux. Moins se disperser, mieux mesurer, mieux expliquer, mieux prioriser. C’est sans doute l’une des conditions de survie, mais aussi de crédibilité, des OGD de demain.
DIVERSIFIER LES RESSOURCES SANS PERDRE SON AME
Il faut évidemment poser la question des moyens. Si les financements publics structurels se réduisent, il devient indispensable de diversifier les sources de revenus. Là encore, le sujet n’est pas nouveau mais il prend aujourd’hui une dimension beaucoup plus stratégique.
Bref, il va falloir prendre la route d’un modèle plus résilient. Encore faut-il ne pas tomber dans un piège classique: courir après des recettes marginales qui mobilisent énormément de temps pour un rendement faible. Toute diversification doit être pensée avec lucidité. Est-elle cohérente avec la mission ? Est-elle soutenable pour l’équipe ? Produit-elle une réelle valeur ? Renforce-t-elle le lien avec les acteurs du territoire ou le fragilise-t-elle ?
Il ne s’agit pas de transformer les organismes touristiques en entreprises commerciales mais plutôt d’assumer la transition vers un modèle hybride, dans lequel le financement public reste un socle, mais n’est plus l’unique jambe sur laquelle repose tout l’édifice. Car un modèle qui ne dépend que d’une seule source de revenus est, par nature, vulnérable.
MUTUALISER, OUI… MAIS AVEC INTELLIGENCE
Dans de nombreux pays et territoires, la réponse politique aux contraintes budgétaires a souvent pris la forme de regroupements, de fusions, de rationalisations institutionnelles. Sur le papier, l’idée semble pleine de bon sens pour le citoyen lambda: supprimer les doublons, réaliser des économies d’échelle, professionnaliser certaines fonctions,… Autant d’arguments qui font mouche dans l’esprit des électeurs. Dans les faits, nous, gens du secteurs, savons que les résultats sont plus « contrastés ».
Certaines fusions ont permis de gagner en cohérence, en lisibilité et en capacité d’action. D’autres ont surtout agrandi les périmètres sans clarifier les missions, éloigné les structures du terrain, dilué les identités locales (avec souvent de fameuses appellations territoriales tarabiscotées dont on rira encore dans 20 ans 😉 ) et épuisé les équipes dans des réorganisations permanentes. Mutualiser n’est donc pas une finalité en soi. Tout dépend de ce que l’on mutualise, pourquoi on le fait, et avec quelle gouvernance. Il est sans doute pertinent de mutualiser certains outils, certaines expertises, certaines fonctions support, certaines observations de données, voire certaines missions de promotion. Il serait en revanche dangereux de mutualiser au point de déconnecter l’action touristique de la réalité vécue par les prestataires de terrain, les habitants et les visiteurs. Car le tourisme reste une matière profondément territoriale, relationnelle et humainement incarnée.
MESURER CE QUI COMPTE VRAIMENT
Pour défendre leur place, les OGD devront aussi mieux documenter leur impact. Or, sur ce point, nous avons encore collectivement des progrès à faire. Pendant longtemps, nous avons surtout mis en avant des indicateurs d’activité: nombre de brochures diffusées, fréquentation d’un bureau d’accueil, nombre de participants à un salon, impressions publicitaires, vues sur les réseaux sociaux, volume de publications. Ces données ont leur utilité, mais elles ne suffisent plus. Elles décrivent une activité; elles ne démontrent pas nécessairement leur efficacité.
Les élus, les financeurs et les partenaires attendront de plus en plus des preuves d’impact: effet sur la fréquentation utile, sur la consommation locale, sur l’allongement des séjours, sur la désaisonnalisation, sur la structuration de filières, sur la qualité de l’accueil, sur l’emploi, sur la transition environnementale, sur la coopération entre acteurs, … Cela demande des outils d’observation pertinents mais aussi une culture de l’évaluation encore trop peu présente. Il ne s’agit pas de tout réduire à des tableaux Excel. Il s’agit de mieux raconter, preuves à l’appui, ce que produit réellement l’action touristique publique.
Un AVENIR PLUS SOBRE, MAIS PEUT-ETRE PLUS SOLIDE
Soyons clairs: les années à venir ne seront pas des années d’expansion pour les OGD. Elles seront plus sobres, plus tendues, plus exigeantes. Il y aura sans doute encore des réformes, des regroupements, des arbitrages difficiles et des remises en question. Certains modèles disparaîtront. D’autres se transformeront en profondeur.
Mais cette période peut aussi être une opportunité. Elle peut nous forcer à clarifier notre raison d’être, à abandonner certaines routines, à renforcer notre impact réel, à bâtir des modèles plus robustes et à mieux articuler tourisme, développement territorial et intérêt général. L’avenir des organismes touristiques ne se jouera sans doute pas dans leur capacité à défendre ce qu’ils ont été, mais dans leur aptitude à devenir ce dont les territoires et le individus auront réellement besoin demain.
La robustesse on vous dit…
