J’ai récemment été interrogé par un Office de Tourisme qui devait imaginer ses nouveaux locaux d’accueil; en effet, la collectivité envisageait de transférer le bureau d’accueil dans un bâtiment rénové, comprenant salle d’expos, salle de spectacle, et accueil touristique, le tout avec plusieurs parties prenantes gérant chacune un espace. Le bureau d’accueil serait situé en plein centre du futur complexe et donc sur le parcours client.
La question principale de mes interlocuteurs était de trouver une solution pour « fermer l’accueil en dehors des heures d’ouverture » afin de protéger la boutique et les bureaux, alors que d’autres activités, comme la salle d’exposition, ou la salle de concert pourrait fonctionner. Autrement dit, dans cette nouvelle configuration, l’Office de Tourisme continuerait de fonctionner comme avant, avec ses horaires d’ouverture traditionnels, en laissant les autres acteurs du lieu gérer l’accueil lorsqu’il serait fermé.
Evidemment, cette situation pose problème en terme de parcours client : me retrouver avec des grilles devant une boutique lorsque je viens visiter une exposition le dimanche après-midi ou voir un concert en soirée n’est pas très glamour.
Et cela oblige les autres partenaires (la salle de spectacle, la salle d’expo) à prévoir du personnel d’accueil spécifique lorsque l’Office sera fermé…
Alors que… Qui est le mieux placé pour gérer l’accueil, sinon l’Office de Tourisme? Aussi, j’ai rapidement suggéré à mes interlocuteurs de changer de point de vue et de se projeter comme gestionnaire global de l’accueil du complexe et non plus simplement de l’accueil touristique.
Affirmer son savoir-faire d’accueil
Cette posture a un avantage évident : Affirmer le savoir-faire de l’Office de Tourisme dans les métiers d’accueil. Nous vivons une époque où la relation humaine sera de plus en plus importante, au point où les sociétés d’agences de voyage réouvrent des points d’accueil physiques, comme l’expliquait Pierre dans son récent billet dans lequel il suggère aux OGD de devenir un réseau physique de conciergerie de voyages. Et il argumente sur le fait que des réseaux comme Leclerc Voyages, TUI et Karavel-Fram ont compris que la vitrine physique est le point d’ancrage de la confiance dans un monde incertain. En 2026, la stratégie de retour au contact humain n’est pas une réaction défensive mais une évolution offensive. Elle permet de capter une clientèle à haut budget (panier moyen multiplié par deux) en offrant ce que le numérique ne peut pas fournir : la réassurance, la responsabilité juridique, l’empathie et une expertise locale sincère.
L’Office de Tourisme a vraiment une carte à jouer en affirmant son savoir-faire, les compétences développées par ses équipes ainsi que l’outillage dont il dispose déjà (logiciel, mobilier, etc.).
Il est dès lors naturel pour une structure comme un office de tourisme d’élargir son offre de services en matière d’accueil et de pouvoir faire des offres de service, que ce soit à la collectivité ou aux autres partenaires. Même lorsque l’accueil touristique serait logiquement fermé, puisque peu utile aux clientèles extérieures, le service peut satisfaire les autres usagers. Evidemment il faut trouver le modèle économique qui permette à l’Office de Tourisme d’accroître son amplitude d’ouverture.
Dans l’exemple qui prévaut à cette réflexion, il aurait fallu prévoir du personnel d’accueil supplémentaire puisque les autres activités du complexe continuaient à fonctionner. C’est donc pour moi, à l’Office de Tourisme, lui-même, à proposer à ses mandataires ou ses partenaires un système permettant d’être quasiment « prestataire de service » pour pouvoir assurer ce rôle d’accueil.
C’est une manière pour un office de tourisme de se repositionner comme un élément central de l’hospitalité sur le territoire, champion de l’accueil, champion du front office, champion de la relation client. Un rôle de patron en quelque sorte !
J’ai une excellente illustration avec le Pays de Saint-Jean-de-Monts, en Vendée, où l’Office de Tourisme souhaite animer la dynamique d’hospitalité sur le territoire, à destination de l’ensembles des clientèles, locales comme extérieures. Entre autres initiatives, la responsable d’accueil de l’OT réunit régulièrement les autres agents faisant de l’accueil sur la destination : principalement les secrétaires de mairie, ou les agents des services publics. Un moyen d’animer cette équipe territoriale d’accueil, d’échanger, de se soutenir et d’améliorer le parcours client.
Diversifier ses clientèles pour se rendre indispensable
Dans une période où l’accueil physique dans les offices de tourisme a plutôt tendance à décroître, le fait de s’ouvrir à d’autres clientèles est un avantage indéniable. Il réaffirme le rôle d’accueil d’un office de tourisme et permet de pouvoir continuer à le faire vivre avec des périodes d’ouverture relativement importantes. Ainsi dans l’exemple que je prends, environ 6 000 visiteurs par an franchissent jusqu’alors l’accueil de l’Office de Tourisme. Demain dans cette configuration où l’Office de Tourisme aurait un rôle central d’accueil pour plusieurs activités, la fréquentation physique sera boostée. Si la boutique reste ouverte, si la documentation touristique est présente, si un conseiller en séjour est toujours prêt à répondre aux sollicitations, on peut imaginer que ces flux de clientèle nouvelle, qui ne viennent pas a priori pour de l’information touristique mais pour une autre activité (concerts, spectacles ou expositions), peuvent devenir des clientèles de loisirs et faire vivre des activités comme la billetterie ou la boutique.
Demain, vis-à-vis de son actionnaire principal, qu’est la collectivité, l’Office de Tourisme pourra ainsi montrer un rôle d’accueil pour des visiteurs extérieurs, mais également pour les habitants et les résidents du territoire, à qui il propose des services de loisirs. Une manière de se rendre indispensable…
Gérer le changement
Pour mes interlocuteurs ,le plus délicat, outre les aspects financiers (c’est-à-dire trouver un modèle économique), résidait dans l’adaptation de l’équipe à cette modification d’horaire. En effet alors que les équipes d’accueil sont enclines à limiter le travail de week-end ou à souhaiter bénéficier de congés durant les vacances scolaires, on va se retrouver dans une situation où l’amplitude d’ouverture sera beaucoup plus importante. J’ai bien compris que cette proposition ne serait pas simple à faire passer vis-à-vis des équipes.
C’est là que l’accompagnement au changement me semble indispensable, en avançant des arguments assez simples par rapport à l’équipe d’accueil. Que l’on va développer une activité importante d’accueil, que cela peut permettre de conserver des postes pour l’avenir, car ceux-ci, si on ne fait rien et qu’on reste immobile, peuvent être menacés. C’est également l’occasion de réfléchir à une nouvelle organisation de l’accueil avec des extras, des saisonniers, des étudiants, de manière à pouvoir assurer de façon différente ces amplitudes d’ouverture.
Enfin la diversification des métiers de l’accueil (renseignements touristiques, vente d’articles de boutique, billetterie, conseils sur les expositions ou les spectacles) nécessite beaucoup plus de connaissances de la part des conseillers en séjour. C’est là que l’intelligence artificielle peut jouer un rôle, notamment dans la création d’une base de connaissances communes utiles à l’ensemble des personnes à l’accueil
En conclusion ma conviction est simple : si les offices de tourisme ne se positionnent pas comme champion de l’accueil, ils hypothèquent leur principal atout!
