Parler de sa satisfaction professionnelle de ses 12 derniers mois n’est pas chose facile. Ce n’est pas facile notamment car on ne se pose que trop rarement la question. C’est difficile aussi parce qu’on ramène très régulièrement ce sujet à un groupe et non pas à sa satisfaction professionnelle individuelle. Pourtant la satisfaction professionnelle, ce n’est pas la cerise sur le gâteau de notre vie au travail, c’est le gâteau lui-même. Elle doit être audible et valorisée car elle touche la fierté, moteur de motivation, et elle touche aussi les compétences, carburant renouvelable de l’entreprise pour laquelle on travaille ou qu’on a créé. Mais pourquoi s’en soucier ?
La satisfaction au travail et la fierté professionnelle
La satisfaction au travail, c’est souvent ce que l’on croit régler avec des « facteurs d’hygiène ». Les travaux des deux facteurs de Frederick Herzberg, psychologue américain du 20ème siècle, démontre que la satisfaction au travail et l’insatisfaction au travail sont indépendantes l’une de l’autre. Les facteurs d’hygiène (le salaire, la sécurité, l’administratif de l’entreprise, les conditions d’organisation, la politique de l’entreprise) ne sont que des prérequis. S’ils manquent, c’est la crise, mais s’ils sont là, ils ne créent pas pour autant de l’élan ou un surplus de satisfaction professionnelle. Ils empêchent juste de râler (éventuellement). La vraie satisfaction, elle vient des « facteurs de motivation » : la reconnaissance, l’intérêt de la mission et, surtout, le sentiment d’accomplissement. C’est là que la fierté pointe le bout de son nez. Elle est le signal émotionnel de notre compétence.
Comme le soulignent Deci et Ryan dans leur Théorie de l’Autodétermination (1985), l’être humain a un besoin fondamental de se sentir compétent. C’est l’un des trois besoins psychologiques fondamentaux :
- Un besoin d’autonomie : se sentir libre de faire ses choix, de se percevoir comme étant la force à l’origine de nos actions.
- Un besoin de compétence : gérer efficacement son environnement, relever des défis, exprimer et développer ses capacités.
- Un besoin de lien social : le fait d’appartenir à un groupe, d’avoir des relations satisfaisantes, de recevoir et d’exprimer de la considération et de l’attention.
Quand un conseiller en séjour débloque une situation complexe pour un voyageur ou qu’une chargée de com’ réussit une campagne virale avec trois bouts de ficelle, ce n’est pas juste du travail bien fait, c’est aussi une fierté, exprimée ou souvent silencieuse.
La révéler et l’entretenir sont des actes majeurs pour la vitalité des organisations.
De VUCA à BANI, le monde déraille et des compétences clés restent
Dans la collection des concepts, vous avez à coup sûr déjà entendu parler de VUCA. Un acronyme (english) qui décrit notre monde actuel par sa Volatilité, son Incertitude, sa Complexité et son Ambiguïté. Très documenté, VUCA nous permet (ou nous donne l’illusion) de comprendre l’état du monde.
Bon, bien ça c’est la base. La suite, c’est BANI : « Brittle » (fragile), « Anxious » (anxieux), « Non-linear » (non linéaire) et « Incomprehensible » (incompréhensible). Une suite logique de VUCA, cependant, BANI s’attache à la perception que nous avons du monde et non pas à son état. En nommant correctement le « chaos » auquel nous faisons face, Jamais Cascio – Navigating the Age of Chaos (2020) -, nous invite à arrêter d’essayer de contrôler l’incontrôlable.
Ce qui était perçu comme changeant (volatile) est désormais vécu comme pouvant s’effondrer soudainement. C’est cassant (Brittle), fragile. L’apparente solidité des entreprises, optimisées, efficaces à outrance peuvent, pour le coup, être particulièrement exposées dans un contexte de fluctuations permanentes et de polycrise. A relire l’article sur la robustesse d’Olivier Hamand dans le papier de Caroline Le Roy. L’apparente solidité d’un secteur d’activité est en réalité fragile si ses vulnérabilités connues de longue date ne sont pas traitées.
Là où nous parlons de l’Incertitude, dans BANI, il s’agit d’anxiété. Celle qui jaillit naturellement chez l’individu quand il comprend qu’il n’est pas dans le contrôle et qu’il y a une différence notable entre ce à quoi il s’attend et ce qu’il vit réellement.
Là ou VUCA nous renvoie à la Complexité du monde, BANI appuie sur la non-linéarité. Aller d’un point A à un point B n’est plus une ligne droite ou comment les process et procédures bien ficelés volent en éclat s’ils ne sont pas vivants et mouvants.
Enfin, quand il est question de d’Ambiguïté dans le monde VUCA, nous faisons face à l’Incompréhensible dans BANI. L’incompréhensibilité est nourrie par un enchevêtrement permanent de choses complexes. Avoir une lecture et une analyse systémique devient une sacrée compétence.
Cependant, mettons les concepts et acronymes de côté. BANI laissera sa place à autre chose ni vu ni connu. En revanche, il est intéressant de voir que la littérature sur les compétences à activer et entretenir dans ces analyses du monde et de notre perception, ce sont les compétences relationnelles, l’intelligence émotionnelle, la pensée critique, la pensée systémique, la curiosité, l’ouverture à d’autres pratiques, la culture du changement, les pratiques d’intelligence collective, l’audace… Et même la nécessité de faire de l’optimisme une compétence.
Révéler la fierté avec méthode
Prendre le temps de révéler la fierté professionnelle dans son équipe, ce n’est pas une séquence de calinouthérapie mais plutôt un acte de gestion stratégique.
D’une part parce que cela apparaît comme un remède à l’anxiété professionnelle galopante. D’autre part parce qu’elle peut amener une culture du rebond nécessaire et utile dans ce contexte BANI (ou ce monde qui déraille / ou ce monde qu’on fait dérailler – rayer le mentions inutiles)
Toujours est-il, par où commencer ? 5 étapes clés
1- Rassembler votre équipe ou votre collectif et partager une séquence en se basant sur des pratiques d’intelligence collective (oubliez la salle de réunion avec tables, chaises, les yeux rivés sur l’ordi ouvert et le powerpoint en bout de table)
2- Donner un temps individuel pour que chacun écrive de son côté « Qu’est-ce que j’ai réussi au travail cette année ? Comment ai-je fait pour y arriver ? Pourquoi en suis-je fièr·e ? »
3- Créer des trinômes pour partager ces satisfactions et enrichir les échanges par des questions comme :
Qu’ai-je concrètement fait pour arriver à ce résultat ?
Quelles décisions clés ai-je prises ?
Quels obstacles ai-je surmontés ? Comment ?
Quelles habitudes ou méthodes ont contribué à ce succès ?
Qu’ai-je fait que peu de personnes savent faire de cette manière ?
4- Consolider ces réussites par du concret avec les compétences transverses mobilisées et les savoirs faire. Une ressource utile sur le sujet des compétences transverses se trouve ici
5- Garder trace…
Et on en fait quoi ?
D’abord, pour moi, ce travail à mener en équipe ou avec des structures partenaires amène une posture optimiste et pragmatique, dans l’action et l’adaptation. C’est être dans l’action mais de façon stratégique et réfléchie, en capitalisant sur la compétence collective qui sera utile en toute situation.
Ensuite, faire ce travail collectif, c’est aussi une première étape pour identifier une personne, un collectif, une équipe projet qui a abouti une action avec satisfaction et plaisir. Un premier niveau essentiel d’identification pour ensuite documenter cette pratique, formaliser le comment. Enfin, cela permet une troisième étape de transmission pour mutualiser l’expérience.
Au final, au-delà de ces trois étapes très opérationnelles pour faire quelque chose des fiertés professionnelles dans les équipes, il s’agit surtout d’intégrer concrètement les principes du « Knowledge Management » (Management du savoir) pour faire vivre les connaissances dans les organisations et les réseaux professionnels, les consolider comme une routine et non pas comme un acte de temps à autre, afin de les mobiliser collectivement en période de tensions et en périodes d’apaisement.
« Le savoir est la seule matière qui s’accroit quand on la partage ». Si Socrate le dit
