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Sur la data dans le tourisme (suite)… réflexion sur la souveraineté numérique des territoires touristiques

Publié le 10 mars 2021
4 min
La question de la data dans le tourisme passionne, impressionne, mobilise.  Il y a quelques mois, j’ai publié un billet sur le sujet, « La data, nouvel eldorado du tourisme et de la culture ? ». De nombreux lecteurs m’ont contacté depuis, argumentant ici un désaccord, là un complément d’information ou de réflexion. Parmi eux, Luc Béal, directeur du « Tourism Management Institute », de l’école de tourisme de La Rochelle Excelia Group. Interview de Luc, comme complément et réponse à mon premier billet. 

Luc, pour vous, l’addition de la data touristique et de l’intelligence économique amène forcément à une souveraineté numérique ?

En matière de data, c’est un peu comme l’argent : ceux qui en ont le plus sont ceux qui en parlent le moins. Amazon, Uber, Deliveroo parlent exclusivement d’expérience client. C’est la même chose dans le monde du tourisme. Booking.com, Expedia, Airbnb, Abritel ou même Google, quasiment personne ne parle de data. Et pourtant. Google Travel teste un nouveau service gratuit et propose au voyageur des activités à destination, en tenant compte de ses préférences (sport / musée, shopping / gastronomie…) et de son temps disponible. Google dispose de données exhaustives (position GPS, grille tarifaire, photographies) mises à jour, sur l’ensemble des briques informationnelles nécessaires à la conception d’un voyage (transport, hébergement, activités à destination). 

Plusieurs chercheurs de l’université suisse de Saint-Gall mettent en évidence depuis plusieurs années le lien entre flux de visiteurs à destination selon leurs contraintes (temps, budget), leurs préférences, mais aussi en fonction de recommandations et de suggestions. L’organisation administrative et géographique traditionnelle des destinations semble obsolète pour appréhender les comportements des touristes à destination. Les questions de « performance » des destinations, à la fois pour les institutionnels et les socio-professionnels nécessitent de disposer de la donnée comportementale des visiteurs.

Mais de quelles data parle-t-on en la circonstance ? 

Un exemple : sait-on comment les Belges se rendant en vacances sur l’arc atlantique décident de leur destination, de leur type d’hébergement, de leur durée de séjour ? On doit distinguer les data relatives à une destination (météo, événement culturels…), les data d’état-civil (nationalité, genre…) et les données comportementales (conditions de réservation qui contiennent de précieuses « primitives », prestations achetées, tarifs, etc.). Les activités touristiques et hôtelières sont périssables, on ne peut pas stocker les invendus. Les flux de données comportementales sont d’une importance primordiale pour effectuer des prévisions de toutes sortes. Les flux de données doivent être importants pour reconstituer des histoires entières à partir d’événements isolés et pour comprendre les préférences et les attentes des touristes.

Flux Vision Tourisme proposé par Orange Business Services permet, à partir de données massives de téléphonie mobile, d’appréhender l’impact d’un événement sur le visitorat, la part respective des excursionnistes et des touristes, ainsi que le lieu de résidence des visiteurs. Mastercard propose aux institutionnels un service, le Tourism Insights, fondé sur des outils analytiques nourris des données de paiement. De tels services sont néanmoins insuffisants pour permettre une aide à la décision. L’enjeu d’une intelligence économique au service des destinations nécessite de pouvoir extraire de la valeur de flux de données suffisamment riches. Tout retard dans la capture des données, leur analyse et les prises de décision signifie de la déperdition de valeur. 

Quel est l’impact des OTA sur les destinations ?

L’industrie touristique est particulièrement fragmentée. Chaque socio-professionnel à destination ne dispose que d’un infime pouvoir de marché et n’a accès qu’à une information très limitée sur la demande. Simultanément, un nombre restreint d’intermédiaires met en œuvre des stratégies d’extraction de valeur. Le marché touristique est analysé par les économistes comme un “marché biface”. Les OTA fonctionnent comme des plateformes vendant des services de nature différente aux deux faces du marché. Le volume de demande émane d’une face du marché (les hôteliers) et dépend du niveau de demande de l’autre face (les voyageurs se rendant sur la plateforme pour louer un hébergement). La stratégie d’un OTA consiste à attirer simultanément hébergeurs et voyageurs, garantissant à tout moment et pour toute destination une offre abondante d’hébergement et un flux permanent de voyageurs en quête d’offres à bon prix. Booking.com, qui représente plus de 30% du marché en Europe, dispose d’un pouvoir de marché qui permet d’extraire une valeur considérable des flux de données de réservation qui transitent par lui. L’impact économique des OTA est réel pour les destinations et les hébergeurs, il génère un biais d’intermédiation. Il utilise la technologie pour influencer les interactions entre hébergeurs et voyageurs.

Est-ce une opportunité pour les institutionnels de se réinventer ?

Les modèles d’affaires qui ont émergé autour des big data sont fondés sur des monopoles de flux de données. Ils renforcent un pouvoir de marché et perpétuent des systèmes de rente. Les plateformes sont hostiles à l’innovation, elles privent les acteurs des marchés fragmentés de toute possibilité d’exploiter les flux de données. L’industrie du tourisme compte parmi les systèmes de distribution les plus digitalisés. Les flux de données de réservation qui peuvent en être extraits constituent une matière première exceptionnelle pour permettre aux institutionnels du tourisme, tiers de confiance historiques des destinations, d’exercer leurs missions régaliennes. Ces derniers doivent incarner la souveraineté numérique des destinations à toutes les échelles.

Eléments bibliographiques 

Beritelli, P., Reinhold, S., Laesser, C., & Bieger, T. (2015). The St. Gallen Model for Destination Management. IMP-HSG.

Service Tourism Insights, de Mastercard : http://bit.ly/Tourism_Insights

Evans, D.S. (2003). The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets. Yale Journal on Regulation, 20, 325.

Calvano, E., & Polo, M. (2020). Market Power, Competition and Innovation in Digital Markets: A Survey. Information Economics and Policy, 100853.

«Killers d’innovation » voir par exemple Toledano J. (2020).  GAFA : Reprenons le pouvoir!. Odile Jacob.

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Brice Duthion est manager du projet Campus sud des métiers tourisme de la CCI Nice Côte d'Azur. Il est également consultant et expert indépendant en tourisme, culture et développement territorial. Il intervient auprès de nombreux acteurs publics et privés. Il est expert auprès de l'Open Tourisme Lab, accélérateur de start-up thématisé « Tourisme et Innovation ». Il est membre du comité d'experts tourisme et développement territorial du CNFPT et de [...]
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