Le tourisme institutionnel vacille sous l’effet des coupes budgétaires et d’un modèle à bout de souffle. Cependant l’effet ciseau qui se trame pour de nombreuses organisations doit surtout être un effet levier pour restructurer notre patrimoine commun, l’actif immatériel de nos organisations : les compétences des salarié·es. Après des années à essayer la compétence partagée, passons concrètement à un modèle de partage des compétences humaines.
Éviter un grand gâchis de compétences
Lorsqu’un organisme de tourisme réduit la voilure ou disparaît, on ne supprime pas juste un poste, on ampute le territoire d’un savoir-faire. Aussi, sans stratégie de transfert, voir une expertise disparaître parce que sa structure d’accueil coule est une hérésie économique sur l’investissement de long terme du financeur. C’est aussi faire passer le message que cette compétence était donc inutile aux bénéficiaires finaux, aux structures alliées qui en bénéficiaient, aux financeurs. Par ailleurs, dans ce secteur, les compétences sont interconnectées et les dommages collatéraux et les transferts de charges sont directs entre les structures de l’écosystème.
Nous avons passé 20 à 30 ans à structurer et professionnaliser un réseau professionnel, avec l’émergence de profils et d’expertises pointues oeuvrant du micro-local au national. Cette situation nous oblige à sortir du questionnement de l’urgence pour passer à la structuration de la suite pour un réseau d’expertises mutualisées.
Je reste lucide : cette voie n’est pas l’alpha et l’oméga des difficultés humaines, structurelles et financières. Cependant, le sujet ne peut rester sous le tapis et la mutualisation d’une compétence doit devenir un automatisme à chaque mouvement RH dans chaque structure pour des enjeux de long terme.
Des profils métiers dans cette possible dynamique, il n’en manque pas : sur du back-office, du digital, du réglementaire, de l’observatoire, de la donnée, de la commercialisation, de la coordination de projets, des financements, de la conciergerie, de la communication, etc.
Dur à mener ? Oui, certainement, la notion de possession est bien ancrée.
Complexe ? Oui, aussi, le monde du travail n’est pas construit comme ça.
Utopique ? Non. Il s’agit de s’embarquer dans quelques nouvelles perspectives organisationnelles entre coopérative de compétences, groupement d’intérêt et de moyens, groupement d’employeurs, groupement d’intérêt économique, et de sortir des pratiques de structures qui collaborent au coup par coup quand ce n’est pas au « coût par coût ».
Considérer la compétence comme un actif de réseau
Ce réseau fonctionne en écosystème de compétences. On peut râler sur les OT quand on est ADT, on peut râler sur les ADT quand on est OT, on peut regarder ça de haut quand on est CRT et on peut regarder un CRT de loin quand on est un OT, mais tout ce petit monde est interdépendant sur les outils mutualisés, les politiques publiques, les coordinations de projets, les compétences utilisées.
Parallèlement, la quasi-totalité des organismes de tourisme ne sont pas propriétaires de leur murs, n’ont pas de stratégie d’investissements, sont largement financés par leur collectivité ou/et la taxe de séjour selon leur statut ou/et une part d’autofinancement (non, la TS pour un EPIC, ce n’est pas de l’autofinancement). Donc à part les ressources humaines, quel est le réel actif immatériel de l’organisation ?
En mode poil à gratter, je dirai même qu’en ne prenant pas soin des compétences des salariés pour éviter qu’elles ne s’évaporent dans les périodes de crise, on crame le seul actif immatériel des organismes du tourisme. Si ces compétences ne sont plus là, quid de notre utilité réelle.
Les compétences dans notre réseau ont une valeur réelle et révèlent aussi nos vulnérabilités sur le vrai coût de nos actions et nos projets communs. Le vrai coût de l’arrêt d’actions communes, voire de la disparition d’une structure ne se lit pas seulement dans son bilan comptable, mais dans le report de charges sur ses voisins. Sur l’exemple d’une agence départementale de tourisme, pensons au coût caché des développements web de chaque OT et du CRT pour le nettoyage des flux de données laissés à l’abandon, à la perte sèche des retombées sur les 10 ans à venir concernant l’itinérance, ou à l’inefficacité de recréer chacun de son côté des centres de ressources. Maintenir trois experts mutualisés coûtera toujours moins cher que de réparer, chacun de son côté, ces expertises évaporées (?).
Pousser vers des groupements de compétences et d’intérêt
Des exemples, il y en a à la pelle et vous pouvez replonger sur l’article de Pierre pour un exemple sur l’idée d’un réseau national de commercialisation et de conciergerie : « Et si les DMO devenaient le plus grand réseau français d’agences de voyages et de conciergerie de destinations ».
Mais qu’est-ce qui bloque ? En partie la taille critique de la grande majorité de nos structures qui fonctionnent de façon indépendante. Avec 50 % des OGD qui ont un nombre d’ETP égal ou inférieur à 6 (données en Nouvelle-Aquitaine), on se confronte à la force de la polycompétence nécessaire localement mais à la faiblesse de la non-spécialisation. Les deux se managent par la mise en œuvre des logiques de partages de compétences dans le réseau, structurés et réglementés.
Pour moi, l’exemple des accompagnateurs de meublés de tourisme est très révélateur. Ce serait le passage d’une coopération de « bonne volonté » (on s’appelle, on s’échange des tuyaux) à un véritable groupement de compétences et d’intérêt qui permet de mutualiser l’expertise et avec un modèle économique sur les classements.
La réglementation est nationale, à quelques exceptions locales près. Les outils de gestion sont nationaux. Le classement est national. Il y a un vivier de milliers de professionnels ou de particuliers loueurs qui ont des besoins et qui n’ont pas de réseau. Puis il y a, en face, un vivier de salariés dans les organismes de tourisme qui, avec une proximité de terrain assez folle, accompagnent à différents niveaux les hébergeurs. Mais pour quelles raisons entendables et acceptables des structures de niveau départemental et local sont-elles en tension, voire en concurrence entre elles sur ce secteur ?
Parlons « pépettes ». Mettons sur la table les charges et les recettes sur le sujet. Parlons de ce dont chaque structure a besoin pour maintenir le modèle. Rangeons un peu les egos. Puis mutualisons ce pool d’expertises hors norme avec des connaissances sur le réglementaire, la fiscalité, le positionnement de produit, le commercial, le classement, les labels, la taxe de séjour, le home staging, la relation avec l’institutionnel, les préfectures, les assurances, le SDIS, des capacités sur l’animation de réseau, l’aide à la rénovation, les subventions, l’observation, la production de ressources techniques et même un rôle de confident. Une mine d’or.
Pour conclure
Je ne peux pas m’empêcher de remettre une couche sur les travaux de prospective. Qu’ils soient de l’ADEME, de France Stratégie, d’Atout France, d’ADN Tourisme, ils abordent les modes de travail, les métiers et les compétences qui s’hybrident et se partagent. Or les acteurs du tourisme institutionnel m’ont tout l’air d’une communauté d’intérêt dans laquelle il y a des nœuds d’expertise interconnectés. Il est temps de les mettre en commun car la mutualisation n’est pas un renoncement à sa souveraineté ou à la possession de « son·sa salarié·e ». Je le vois plutôt comme une assurance vie pour l’expertise de nos organisations. Puis qui sait, à maturité, si une structure du « réseau » est en difficulté, voire disparaît, ses compétences humaines ne pourront être perdues, car elles seront déjà déployées en partie par et dans l’écosystème.
D’ailleurs, qui, parmi vous, a déjà sauté le pas d’un groupement d’employeurs ou d’un pôle de compétences partagé ? On en parle sur Linkedin…
