Il y a quelques semaines, Denis Genevois et Pierre Eloy vous parlaient de l’avenir des organismes touristiques : de financements publics qui se contractent, de la nécessité de diversifier les ressources, de modèles plus hybrides, mais aussi de DMO capables de devenir davantage vendeurs, apporteurs d’affaires et créateurs de valeur pour leur écosystème. Deux articles qui posaient, de manière différente, une question assez fondamentale : à quoi ressemblera demain le modèle économique de nos organismes touristiques ?
J’aimerais aujourd’hui prendre le problème légèrement en amont.
Car avant de chercher de nouvelles recettes, de commercialiser davantage, de créer de nouveaux services ou de revoir son organisation, peut-être faudrait-il commencer par répondre à une question importante : Quel est, au juste, notre modèle d’entreprise aujourd’hui ?
Oui, j’ai bien écrit entreprise.
être ou ne pas être une entreprise
Le mot « entreprise » vous fait peut-être sursauter. L’idée n’est évidemment pas de privatiser les offices de tourisme, de transformer chaque conseiller en séjour en commercial, ni de faire du chiffre d’affaires le nouvel indicateur ultime de la performance touristique.
D’ailleurs, soyons clairs : un organisme touristique public n’est pas une entreprise comme les autres. Il exerce des missions de service public, poursuit des objectifs d’intérêt général et dépend encore largement de financements publics, qu’il s’agisse de subventions, de taxes de séjour ou de contributions des collectivités. Sa finalité n’est donc pas de maximiser un profit, ni de rémunérer des actionnaires, et une partie de ses services n’a pas vocation à être directement facturée à ceux qui en bénéficient.
Mais ne pas être une entreprise au sens classique du terme n’empêche pas d’en adopter certains réflexes.
Car un organisme touristique possède des équipes, des compétences, des budgets, des fournisseurs, des partenaires, des clients ou des bénéficiaires, des outils numériques, une marque, des coûts fixes, des services et, parfois, plusieurs sources de revenus. Bref, une grande partie des ingrédients qui composent le fonctionnement d’une entreprise.
La question n’est donc pas de savoir s’il faut devenir une entreprise. Elle est plutôt de se demander ce que vous gagneriez à penser davantage comme une entreprise : mieux identifier ceux pour qui vous travaillez, clarifier la valeur que vous leur apportez, comprendre comment vous la produisez, avec quelles ressources, quels partenaires et quels financements. Mais aujourd’hui, combien de structures touristiques publiques se pensent réellement comme telles ?
à chacun sa Proposition de valeur
Vous estimez peut-être que vous raisonnez déjà comme une entreprise en développant vos missions, vos plans d’actions, vos fiches-actions, des compétences spécifiques, etc. Vous savez également très bien expliquer ce que vous faites : « Nous faisons de l’accueil, de la promotion, de l’observation, de l’accompagnement des professionnels… ». C’est vrai, mais pouvez-vous toujours expliquer clairement pour qui vous le faites, quelle valeur vous créez et pourquoi cette valeur mérite d’être financée.
Prenons un exemple. « Accueillir les visiteurs » est une de vos missions fondamentales. Mais est-ce une proposition de valeur pour vos socios-pros ? Si on part du principe qu’une proposition de valeur est « un énoncé clair et concis qui communique les avantages et la valeur unique qu’un produit, qu’un service ou qu’une prestation offre à ses clients »; il convient alors de se demander « pourquoi un socio-pro devrait-il adhérer à nos services? », et surtout quelle promesse faites-vous à cette catégorie de clients ?
Aborder cette question d’un point de vue « entreprise », c’est mieux appréhender ces différentes catégories de clients, leurs besoins spécifiques, vos propositions de valeur pour chacun, les modes de production de ces valeurs et les façons de les financer. En somme, passer de la question que nous nous posons tous les ans : « Quelles actions allons-nous mener ? », à une question peut-être un peu plus inconfortable : « Quel est réellement notre modèle ? »
Et pour tenter d’y répondre, je vous propose un exercice terriblement simple : une grande feuille, neuf cases et quelques Post-it.
Le Business Model Canvas de votre organisme touristique
Le Business Model Canvas est un outil qui permet de représenter sur une seule page la manière dont une organisation crée, délivre et capte de la valeur. Il est généralement utilisé par les entreprises pour interroger leur modèle économique, lancer une nouvelle activité ou faire évoluer une offre. Mais rien ne nous interdit de l’utiliser pour un organisme touristique. Bien au contraire.
Avec ses 9 cases, le Business Model Canvas (BMC) va vous proposer de vous interroger sur votre activité. Voyez cet outil comme une véritable opportunité de « lever le nez du guidon », de redonner du sens à ce que vous faites et d’aligner vos actions, vos ressources et vos financements avec la valeur que vous souhaitez réellement créer pour vos publics.
Alors comment aborder ce BMC ? Je vous propose quelques conseils qui pourront vous accompagner dans son utilisation.
1- Segments de clients : Qui sont réellement vos clients ? Attention ! « les visiteurs » ne constituent pas un segment de clientèle. Il existe de nombreuses catégories de visiteurs, avec des attentes, des comportements et une valeur très différents. Même chose pour les « socio-professionnels » ou les « habitants ». Segmentez suffisamment pour faire apparaître de vrais besoins différents. Et distinguez éventuellement ceux qui bénéficient de vos services de ceux qui les financent.
2- Proposition de valeur : Qu’est-ce que chacun obtient grâce à vous qu’il aurait du mal à obtenir sans vous ? Ne confondez pas mission, action et proposition de valeur. « Faire de la promotion », « accueillir » ou « accompagner les professionnels » décrivent ce que vous faites, pas la valeur créée. Formulez plutôt le bénéfice obtenu par chaque segment : gagner en visibilité, réduire l’incertitude, accéder à des données, générer des affaires, améliorer la qualité de vie…
3- Canaux : Comment cette valeur arrive-t-elle réellement jusqu’à chaque client ? Ne vous limitez pas à vos canaux de communication (web, Insta…). Vos conseillers en séjour, vos moments clés avec les socios-pros, vos outils de réservation… sont autant de canaux à ne pas négliger. Partez donc du client pour bien définir comment la valeur qui le concerne arrive jusqu’à lui.
4- Relation client : Quelle relation voulez-vous réellement entretenir avec chaque type de client ? Une newsletter envoyée quatre fois par an ne constitue pas nécessairement une relation client. Posez-vous la question de la fréquence, de la personnalisation et de la durée de la relation. Souhaitez-vous informer, conseiller, fidéliser, animer une communauté, coconstruire ? Et surtout : avez-vous les données et les outils nécessaires pour entretenir cette relation ?
5- Revenus et financements : Qui finance quoi et surtout pour quelle valeur créée ? Ne vous limitez pas aux subventions, taxe de séjour… Il s’agit ici de mettre chaque financement en regard de la valeur qu’il permet de produire. Cet élément est important car il permet d’apporter des éléments aux questions souvent posées par vos socios-pros, élus…, à savoir « quelle est la valeur ajoutée de l’Office ? », « à quoi sert l’argent de notre cotisation ? »,…
6- Ressources clés : Qu’avons-nous pour produire cette valeur ? Votre marque, vos données, votre connaissance du territoire, votre réseau, la confiance des acteurs, vos contenus ou certaines compétences de l’équipe sont de véritables actifs. Demandez-vous également si vos ressources correspondent encore au modèle que vous souhaitez développer demain.
7- Activités clés : Quelles activités sont réellement indispensables à notre proposition de valeur ? Il ne s’agit pas de lister tout ce que vous faites, mais bien d’identifier les activités sans lesquelles votre proposition de valeur ne pourrait pas exister. Ce point, c’est l’occasion de se poser la question quant au maintien ou pas d’activités « que vous avez toujours faites comme cela ».
8- Partenaires clés : De qui avez-vous besoin pour tenir votre proposition de valeur ? Listez tous vos partenaires et identifiez ceux sans qui vous ne pouvez tenir vos promesses. Vous pouvez également vous demander : quelles compétences ou quels partenaires vous manquent aujourd’hui ?
9- Structure de coûts : Où part réellement votre énergie (argent, temps des équipes…) ? Ne regardez pas uniquement les lignes budgétaires. Une action peu coûteuse financièrement peut mobiliser énormément de temps humain. Intégrez autant que possible les coûts cachés, le temps passé et les coûts d’opportunité. Puis posez la question qui dérange : ces dépenses servent-elles réellement les propositions de valeur que vous avez déclarées prioritaires ?
Et maintenant ?
Vous avez rempli minutieusement votre BMC, vous avez collé des Post-it, débattu sur le fait de savoir si un socio-pro est un client ou un partenaire… ou les deux. Et maintenant ? Ne regardez plus votre BMC par case, mais lisez le en croisant les informations, en suivant le fil d’un segment client…
Pour vous lancer, je vous propose 5 questions pour tester votre BMC en 10 minutes :
1- Chaque segment de client a-t-il une proposition de valeur spécifique et claire ?
2- Chaque proposition de valeur est-elle réellement délivrée ? Regardez s’il y a des ruptures dans le « fil » de chaque client (valeur, canaux, relation…) ?
3- Chaque segment de client et les moyens développés pour celui-ci correspondent-ils réellement à vos priorités ?
4- Pouvez-vous répondre à la question quelle valeur est financée par qui ?
5- Que se passerait-il si un de vos piliers (ressources, financement, partenaires…) est réduit ou disparait demain ?
Si certaines réponses vous mettent mal à l’aise, tant mieux : c’est probablement là que votre BMC commence à devenir utile.
Au fond, l’intérêt du Business Model Canvas n’est pas de vous faire devenir une entreprise, mais de vous obliger à regarder votre organisme autrement : non plus seulement comme une addition de missions et d’actions, mais comme un système qui crée de la valeur pour différents publics, mobilise des ressources, s’appuie sur des partenaires et doit trouver les moyens de financer cette valeur. Dans un contexte où les financements publics se tendent, où les attentes des professionnels évoluent et où les missions des organismes touristiques ne cessent de s’élargir, cet exercice peut surtout vous aider à faire des choix. À identifier ce qu’il faut renforcer, ce qu’il faut faire évoluer… et parfois ce qu’il faut arrêter. Parce qu’avant de chercher à faire plus, il est peut-être temps de s’assurer que l’on sait précisément pour qui l’on travaille, quelle valeur on crée et avec quel modèle on veut continuer à la créer demain.
Et l’IA ?
Mon assistant IA (Léo de son petit nom) m’a aidé à structurer mes idées, à en simplifier certaines, à mieux formuler les choses et à vous proposer des illustrations. Mon associé dans la vraie vie (Denis) m’a aidé à mettre cet article en ligne et surtout a relu attentivement mon texte afin de s’assurer que je n’ai pas encore mélangé plusieurs idées dans une seule phrase. Comme quoi, tout n’est pas délégué à l’IA 🙂
