J’assistais jeudi dernier au Campus Européen de l’Innovation Touristique, une journée organisée par la région Occitanie afin de mettre en avant les projets et start-ups innovantes pour le tourisme. Le sujet à l’honneur cette année était le Partenariat Public-Privé, sur lequel Paul Arsenault a conduit une conférence très intéressante, mettant en avant de nombreux exemples nord-américains.

Voici ce que j’en ai retenu.

Pour parler de partenariat public-privé, il faut d’abord définir chacun de ces termes.

Qu’est-ce que « le public » ?

Le public, c’est de façon générale ce qui vise le bien commun. Le public redistribue (via les taxes et subventions) et il légifère. On le représente par l’administration et les fonctionnaires, garants de l’impartialité, et par les élus, représentants du territoire.

Qu’est-ce que « le privé » ?

Le privé, c’est tout ce qui n’est pas public.

Le privé peut viser le profit, ou non. Il peut prendre des formes d’organisation très diverses.

Plutôt que parler de « Partenariat Public-Privé » il serait donc plus juste de parler de « Partenariat Public-non Public » (PPnP).

Qu’est-ce qu’un « partenariat » ?

Selon l’Office Québécois pour la Langue Française, un partenariat c’est :

Forme de coopération entre deux ou plusieurs organisations concourant à réaliser un projet par la mise en commun de moyens matériels, intellectuels, humains ou financiers.

L’histoire a montré que la forme de partenariat qui consiste en « le public paie, le privé assure la gestion » fonctionne rarement. En effet, les pouvoirs publics peuvent investir dans des infrastructures mais anticipent rarement les coûts de renouvellement et d’entretien. Privé et public se renvoient alors la balle sur qui doit payer quoi, qui est responsable de quoi.

 

La co-création : outil de l’action publique

Paul Arsenault cite Mark Twain

« Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait »

pour se moquer gentiment des français qui ont toujours beaucoup d’excuses pour expliquer que la co-construction public-privé n’est pas possible.

Voici pourtant quelques exemples nord-américains qui doivent prouver que… c’est possible !

L’Alliance de l’Industrie Touristique du Québec

L’AITQ est née suite au constat du gouvernement que mener une stratégie marketing n’était pas son rôle. Il a donc donné son mandat à cet organisme privé créé par la fusion des associations touristiques régionales, associations touristiques sectorielles et de l’association québécoise de l’industrie touristique, qui a pour mission de rassembler, concerter et représenter les entreprises et les associations du secteur touristique. L’organisme est garant de la marque Québec Original.

Le Conseil d’Administration est composé d’intervenants des secteurs corporatif (ex : Air Canada, Transat), associatif et régionaux. Les membres sont élus par leurs pairs pour une durée de 2 ans.

Quant au financement de cette organisation, sur un budget de 36 millions de $CA, 13 millions sont des subventions du gouvernement, 13 millions proviennent de la taxe de séjour. Les partenaires privés ont investi 10 millions, contre les 7 prévus initialement. En effet, leur satisfaction fut telle qu’ils ont investi 3 millions supplémentaires.

Le mandat accordé à cette organisation a un cadre précis. L’organisation doit proposer une vision unique ralliant l’ensemble des acteurs et assurer la stratégie marketing du Québec, partagée par les 22 institutions touristiques. L’organisation doit exécuter un plan d’action annuel et en mesurer les performances.

 

Tourisme Montréal

Tourisme Montréal est l’office des Congrès et du Tourisme du Grand Montréal. Il a été créé en 1919 par l’association des automobilistes du Canada et a obtenu progressivement des mandats de la ville. Il a ainsi récupéré des fonctions qui étaient imparties à la ville : congrès, accueil touristique,…

Sur budget général de 49 millions de dollars, il doit financer des actions spécifiques fixées par le gouvernement, telle que le Grand Prix de F1, à hauteur de 10 millions.

Le CA est majoritairement composé de membres indépendants de l’industrie touristique. Le Président est actuellement l’un des membres fondateurs de Transat.

 

Vélo Québec

Vélo Québec est une association encourageant la pratique du vélo sous toutes ses formes afin d’améliorer la qualité de l’environnement, la santé et le bien-être des citoyens. Le ministère du transport a mandaté cet organisme pour le développement du vélo il y a une vingtaine d’années.

L’association gère aujourd’hui de nombreux produits, tels que : agence de voyage, maison d’édition, maison des cyclistes, service-conseil et formation, éducation, événements et congrès et maîtrise d’ouvrage de la Route Verte (un réseau récréotouristique de plus de 5000 km de pistes cyclables).

Elle bénéficie d’une contribution gouvernementale mais pas du ministère du tourisme : le partenariat public-privé est donc une façon d’aller chercher des fonds différemment et d’asseoir une légitimité.

 

Aéroports de Montréal

Aéroports de Montréal est une entité créée par le gouvernement canadien pour gérer exploiter et développer les aéroports. Elle finance les immobilisations mais le gouvernement canadien est propriétaire des terrains.

Seulement 6% de son budget provient de subventions publiques.

ADM est une corporation à but non lucratif, sans capital-actions. Elle relève d’un conseil d’administration autonome composé de membres nommés par le Gouvernement du Canada, des représentants du gouvernement du Québec, de la communauté métropolitaine de Montréal, de la chambre de commerce du Montréal et des transporteurs principaux sur l’aéroport.

 

De nombreux autres exemples sont à citer :

  • Sépaq, la société des établissements de plein air du Québec, pour la gestion des parcs nationaux
  • La coopérative de la Vallée Bras du Nord, pour la gouvernance d’un territoire de plein air
  • La corporation de l’Industrie Touristique du Québec, association d’hébergeurs pour la classification et certification des hébergements touristiques
  • Discover America, un partenariat d’organisateurs privés qui vise à faciliter l’entrée au pays des visiteurs notamment en matière de visas et de politiques d’entrées (pour améliorer la compétitivité des Etats-Unis en terme de tourisme)
  • La Veil Valley Foundation, une association sans but lucratif qui œuvre à l’amélioration et au maintien de la qualité de vie des résidents et des touristes dans la vallée de Vail par le développement d’activités sportives, artistiques, communautaires et éducatives.

…Et encore beaucoup d’autres.

Synthèse illustrée de la conférence de Paul Arsenault

 

Où en est-on en France ?

 A mon sens, nous souffrons en France d’une dichotomie privé/public, et il n’est pas admis dans l’esprit commun que les deux puissent s’allier pour l’intérêt général. Il me semble qu’en France, dans le tourisme, les tentatives de rapprochement public/privé sont encore « timides » et se limitent au modèle « financement public/gestion privée », à un soutien public du secteur privé ou encore à des co-financements de projets. Il nous est encore difficile de concevoir une forme d’organisation hybride qui serait mi-publique mi-privée, présidée par un “expert” du privé, à l’instar de ce qui se fait au Québec.

Bien que des tentatives vont dans ce sens, nos systèmes de partenariats ne sont pas aussi aboutis que les exemples nord-américains cités dans l’article. 

Nous avons par exemple ouvert la porte d’un mode de gestion privé pour les offices de tourisme avec les formes SPL et SEM. Dans le cas de la SPL, le capital reste exclusivement public. On va un peu plus loin dans le cas des SEM, avec l’ouverture des capitaux aux actionnaires privés, mais la majorité du capital doit rester publique. 

Je pense maintenant à la décision de l’Etat français de vendre ses parts dans le capital de plusieurs aéroports du pays. Sa motivation a été avant tout économique. Contrairement au Québec qui a volontairement créé une organisation constituée d’administrateurs publics et privés (choisis parmi les principaux utilisateurs de la plateforme aéroportuaire), pour gérer les aéroports de Montréal, la France a simplement vendu ses parts à des actionnaires privés, imposant de fait une co-gouvernance public-privé.

Un autre exemple intéressant est celui des pôles de compétitivité. Dans l’idée, il s’agit d’une alliance des pouvoirs publics et du secteur privé pour favoriser l’innovation et dynamiser le tissu économique d’une région dans un secteur précis. En m’intéressant au concept, je suis tombée sur le guide de financement des pôles de compétitivité : 48 pages pour comprendre dans quelles conditions les pouvoirs publics peuvent financer les projets, où démarre et où s’arrête leur action,… Nous sommes donc loin du modèle québécois de co-création d’une structure co-gérée pour mettre en œuvre une politique d’intérêt général partagée par les acteurs non-publics.

 

Conclusion

Pour conclure, je reprendrai les mots de Paul : pour réussir un partenariat « Public Non Public », il est nécessaire de changer à la base notre conception de la gouvernance et de l’organisation des entités ayant un mandat touristique. Il n’y a pas de miracle, juste des bonnes conceptions en amont. Si une organisation non publique est pertinente et efficace, le public cherchera à s’y associer.

Soyons innovants, pas seulement dans les outils, ni dans le management, mais dans notre conception globale de l’organisation de nos territoires. Cessons de voir le public et le « non public » comme des mondes opaques. Réfléchissons plutôt sur la manière de réunir les deux sphères sur des projets de territoire pour œuvrer de façon efficace au bien commun.

 

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Diplômée de l’ESTHUA de l'Université d'Angers en conduite de projets touristiques, Amélie Perrin a d'abord été chargée de promotion et Animatrice Numérique de Territoire à l'Agence Touristique de la Touraine Côté Sud à Loches. Elle est ensuite partie en Inde, gérer une association humanitaire, et a vécu deux ans en Chine où elle était lectrice de français à la Faculté de Tourisme de l'Université de Ningbo. Après une expérience de directrice d'office de tourisme dans le Tarn-et-Garonne, elle travaille maintenant pour l'Aéroport Toulouse-Blagnac au sein de la direction du développement aéronautique.