C’est la saison des entretiens qui démarre et donc une bonne opportunité de causer de ces moments précieux d’échanges au sein des organisations. Une période assez vivante pour que chacun ait des clés d’aide à la décision pour la suite de son parcours professionnel. Une bonne opportunité pour causer aussi de la professionnalisation avec le plan de développement des compétences, la cartographie des compétences de l’organisation ou encore la transmission des savoirs. Quelques ingrédients que cette période essentielle pour la vitalité d’une organisation vient mélanger.
Le plan de développement des compétences
C’est une conviction : la professionnalisation des salariés est un pilier stratégique de toute organisation. Le plan de développement des compétences du salarié (direction comprise) et du collectif est une des productions qui doit ressortir des entretiens annuels, des entretiens professionnels (tous les deux ans) et des bilan du parcours (tous les 6 ans).
Si l’entretien annuel est un temps d’échanges précieux qui a pour vocation de questionner l’année qui vient de s’écouler et d’échanger sur les perspectives de l’année qui arrive, c’est surtout une bonne opportunité de faire un tour d’horizon sur différents points pour parler :
- épanouissement dans ses missions ;
- charge de travail ;
- conditions nécessaires pour un travail de qualité … et la professionnalisation en fait clairement partie.
Quand l’entretien laisse la place au sujet de la professionnalisation et/ou se complète avec l’entretien professionnel, il y a un joli cocktail d’appétences, de compétences, de projections sur l’avenir pour l’organisation et le salarié. Un cocktail à consommer sans modération au regard des contextes mouvants que vivent toute entreprise et qui influent forcément sur l’environnement de travail des équipes.
Si la capacité d’adaptation ne se décrète pas, elle se structure, s’anime et s’ancre avec des procédés de long terme. L’objectif de la professionnalisation est d’activer, de révéler, d’acquérir, de maintenir des compétences d’individus et de collectifs, celle-ci est surtout à considérer comme un outil d’animation à forte valeur ajoutée pour favoriser les capacités d’adaptation.
Les entretiens en sont un des ingrédients. Le plan de développement des compétences qui en résulte, à condition qu’il soit suivi, est un pilier du plan d’actions de l’organisation pour une culture de l’apprentissage permanente et partagée au sein de l’équipe.
La cartographie des compétences
Pour ce point, je vous partage un exemple au sein de la MONA et je suis carrément preneur de vos retours. Nous avons travaillé à une cartographie des compétences internes. En décortiquant les missions, fiches de poste, formations suivies des dernières années, compétences existantes mais non exploitées au poste, nous avons dressé une cartographie des compétences de la structure. C’est-à-dire qu’au-delà des compétences thématiques d’une mission première ou secondaire, nous avons retraduit la compétence que cela révèle et qui pourrait demain servir pour le salarié ici ou ailleurs dans son parcours professionnel.
Pour être concret, un collègue qui a un profil de formateur et d’intervenant crée des supports et contenus pour assurer des interventions sur son expertise thématique. Il a la compétence de « Créer et actualiser de la ressource ». C’est simple et visible. Cependant, ce travail de reformulation a permis de révéler et valoriser cette même compétences pour les collègues qui assurent la production de ressources, internes et externes, indispensables à l’activité de l’association telle que la certification d’un organisme de formation, le marché public, les tableaux de pilotage, le bilan comptable, etc). Autant de ressources qui traduisent une même compétence de fond de création et d’actualisation de ressources malgré des missions et fiches de poste bien différentes. Pour le coup, cette cartographie des compétences est partagée et questionné tous les deux ans dans les entretiens professionnels.
Cette cartographie des compétences donne une lecture des compétences de tous les salariés et permet d’identifier le « risque » compétences que l’organisation prend dès lors que tel ou tel collègue exprime un souhait de quitter la structure.
La transmission des savoirs en interne
Quelques soient les missions, fiches de postes et métiers, chacun a des choses à transmettre. Identifier en interne les compétences qui peuvent se transmettre crée l’une de conditions d’une organisation apprenante. Cette culture de la transmission s’avère efficace au sein de l’organisation par le pair-à-pair. Le comptable ou le collègue en charge du financier n’a-t-il pas le bagage pour expliquer le montage d’un budget prévisionnel et son suivi à tout collègue en charge d’un projet ? Le chargé de projet, aguerri à présenter et structurer des argumentaires n’a-t-il pas le bagage pour transmettre ces méthodes en interne. Un premier effet sera notamment de fluidifier des réunions d’équipe participative et les prises de parole de tout collègue présentant un sujet.
Un format de transmission des savoirs en interne qui peut se structurer en une série de quelques rendez-vous dans l’année et qui se révèle porteur de sens pour toute une équipe.
Bref, la saison des entretiens démarre…
Ressources complémentaires :
Distinguer entretien annuel, entretien professionnel et bilan de parcours
La professionnalisation pour des organisations vivantes et apprenantes
Crédits : Photo de Peter Spencer: https://www.pexels.com/fr-fr/photo/photo-de-feux-d-artifice-634694/
