L’avenir des OGD : en reprise!

« La prévision est difficile surtout lorsqu’elle concerne l’avenir. » 

Pierre Dac 

La mission de ce (fascinant) blogue est, en quelque sorte, de prédire l’avenir en détectant les divers signaux qui façonneront la mission et le modus operandi des nombreux acteurs du tourisme. Jour après jour, nous tentons de déceler quelles seront les meilleures pratiques et les principaux outils (numériques) de demain, et par le biais de courts billets nous alertons la planète! Par contre, peu ou pas assez souvent nous n’écoutons les préoccupations de ces mêmes acteurs institutionnels du tourisme. C’est pour cette raison que je me permet de vous présenter et de synthétiser une chouette étude menée par le consortium DestinationNEXT, toute récemment publiée, et qui fait le point sur les préoccupations concrètes des patrons d’OGD. L’étude DestinationNEXT Futures Study 2017 est le fruit d’une enquête auprès de 433 répondants dirigeants d’OGD provenant de 52 pays, cette étude étant une mise à jour d’une premier exercice publié en 2014.

 

Deux sections de cette étude m’ont particulièrement interpellé, à savoir les nouveaux métiers des OGD tels que perçus par les répondants, et aussi les stratégies envisagées pour faire face aux nouveaux enjeux.

 

Les nouveaux métiers des OGD tels que perçus par eux-mêmes

Cinq nouveaux métiers émergent de la réflexion des gestionnaires des OGD consultés, et ont tous un dénominateur commun: ils ne reposent pas sur des compétences touristiques!

Quels sont donc ces métiers au coeur de la réingénierie des OGD?

Curateurs

Historiquement, les OGD se sont présentés comme les portes d’entrée des destinations qu’elles représentent, mais rarement elles ont développé elles-mêmes les contenus. Souvent, ce sont des tierces-parties (agences de publicité, blogueurs ou journalistes) qui élaborent ces contenus, et l’expertise est donc impartie à l’externe, ce qui représente une perte nette pour l’OGD. L’accès pour le voyageur à une information désormais omniprésente et le développement d’outils de publication de contenus plus nombreux et plus accessibles créent un paradoxe : le visiteur potentiel est maintenant submergé de contenus. Ainsi, on prévoit – par un amusant retour de balancier – que les OGD pourront devenir les curateurs et les validateurs des diverses sources d’information sur la destination, garantissant son authenticité, sa pertinence et sa neutralité. 

Adopter des outils d’intelligence économique et de traitement de données

La collecte du data est l’avenir du tourisme! La gestion et l’analyse des données impliquent la collecte et l’exploration systématiques de données sur le territoire et dans les entreprises et les sites pour aider l’OGD à prendre des décisions stratégiques et à obtenir un avantage concurrentiel durable. Les OGD devront envisager un cadre d’affaires qui identifiera les occasions d’utiliser davantage l’analyse de données et, surtout, d’être à la recherche constante de toutes les informations sur les déplacements des visiteurs sur le territoire, et de savoir les capturer. 

Catalyseurs du développement économique de la destination

Fidèles émules de Joël Gayet, vous reconnaitrez ici les bases de l’attractivité territoriale. Nous savons désormais que les OGD ont un rôle plus large (donc horizontal) dans le développement d’un territoire, et qu’ils ne peuvent plus aspirer à une chasse-gardée. Sans surprise, les répondants de l’étude DestinationNEXT conviennent que les OGD ont un rôle crucial à jouer au chapitre du développement économique de leur territoires, notamment en influençant les diverses parties prenantes, en devenant les catalyseurs des projets de développement – liés de près ou non au tourisme –, mais toujours au bénéfice de la communauté.

Activistes (oui oui!) du « place making » de la destination

Peu d’OGD participent activement au développement du « place making » des destinations. Pourtant, ces organisations concentrent le talent, la compétence et le leadership pour jouer un rôle proactif à ce chapitre. Réfléchir, concevoir et mettre en oeuvre des approches de développement durable de la demande touristique, réfléchir à réduire les externalités, implanter des stratégies des partenariats et assurer le maintien de la qualité de vie des résidents, tout ça devient au coeur de l’action des OGD à l’heure actuelle, et ça le sera davantage pour les années à venir

Collaborateurs avec des réseaux stratégiques

Il est essentiel que les OGD développent et entretiennent de multiples réseaux, bien au-delà des traditionnels regroupements d’entreprises touristiques. Par exemple, établir des relations stratégiques avec des agences gouvernementales et non-gouvernementales, avec les universités et les grandes écoles (jamais l’importance de l’adéquation entre la formation et les besoins des entreprises n’a été aussi criante que maintenant) et avec autres partenaires socioéconomiques du territoire permettent d’asseoir la crédibilité et la légitimité de l’activité touristique. Et, surtout, créer des alliances avec les conventions et les clients du commerce de voyage. La co-création de la destination devient un modèle dominant dans tous les secteurs, et doit être intégré dans les stratégies de développement des OGD.

 

Stratégies pour faire face aux enjeux des OGD

Quelles sont donc les stratégies privilégiées par les répondants de l’étude DestinaNEXT? Elles sont ma foi fort nombreuses! Bien que l’étude répertorie 25 principales stratégies, je me concentrerai ici sur les quatre premières. 

Ces quatre premières stratégies, toutes apparues au cours des trois dernières années, viennent confirmer un mouvement majeur vers l’intégration et le développement de ressources et de compétences au sein des OGD, visant à les rendre plus autonomes et moins dépendantes de ressources externes (en amont et en aval). Cela témoigne aussi, sans aucun doute, des grands bouleversements vécus par les OGD partout sur la planète au cours des trois dernières années. Autant les deux premières portent sur le développement de contenus et sur leur diffusion par les propres moyens de l’OGD, autant les deux suivantes reposent sur une conception nouvelle de la destination,  où l’authenticité des expériences (et non pas des « produits ») et les moyens de rejoindre le visiteur – à toutes les étapes de son cycle de voyage – apparaissent au coeur de la mission de l’OGD, et de ses responsabilités. 

1. Mon organisation investira plus d’efforts et de ressources en génération de contenus vidéo pour mettre en marché la destination

À l’heure de Snapchat et des vidéos Instagram, et maintenant que la très haute vitesse est disponible presque partout, l’expérience de la vidéo devient la norme incontournable. Pourquoi impartir à l’externe la génération de contenus, alors que les visiteurs eux-mêmes sont des producteurs inlassables de contenus vidéos, et où même les petits OGD peuvent assurer la curation de ces mêmes contenus, et en développer par eux-mêmes. 

2. Mon organisation mettra l’accent sur les stratégies de création et de diffusion de contenu

Oui créer des contenus, mais pas n’importe quoi, n’importe quand! Le tout doit reposer sur des stratégies de création ET de diffusion de ces mêmes contenus, conformes à l’image de marque de la destination et à son positionnement. Basique et évident, me direz-vous, mais pourtant essentiel. 

3. Ma destination se concentrera sur le développement d’expériences authentiques pour le visiteur

Marketing expérientiel, dites-vous!? Plus facile à dire qu’à faire! Le numérique permet de réaliser bien des choses, mais l’OGD est la seule organisation à pouvoir faire émerger l’ADN d’une destination, et à la rendre à la fois matérialisable et « consommable » pour les visiteurs. Fini les listes et les inventaires, les OGD désirent concevoir et mettre en scène le territoire. D’un voeux pieux, on passe à des actions concrètes. L’expérience récente de l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, qui a créé et mettra sous peu en oeuvre des « tables expériences », où les partenaires privés et publics participeront à un exercice de co-création des campagnes  en est une superbe illustration.

4. Ma destination développera des moyens de se « connecter » aux visiteurs à travers toutes les étapes cycle du voyageur

Ah, le cycle du voyageur! On n’en parlera jamais assez! Mais outre en parler, comment l’envisager? La question devient désormais d’identifier quelles parties prenantes sont actives – et idéalement efficaces – à chacune des étapes du cycle. Historiquement, les OGD voulaient faire rêver, et se souciant peu (concrètement et réellement) du service après-vente. Mais si l’OGD n’est pas présent, qui le fera!? 

Je me permet un clin-d’oeil à l’initiative de l’Office du tourisme de Québec, qui, dans son Plan d’affaires 2017-2021, s’est interrogé sur ses investissements passés à chacune des étapes du cycle du voyageur et aux nouvelles cibles qu’il se donnera, afin de faire une différence (par exemple, en se retirant presque totalement de l’étape de la réservation, bien occupée par les partenaires privés de la destination). Au final, les ressources de l’OGD de Québec sont maximisées, et celles de ces partenaires tout autant.

Plutôt que de se limiter à décrire le cycle comme on le voit dans le graphique ci-dessus, l’OTQ s’est interrogé sur ses investissements en ressources (humaines et financières) sur chacun des cycles, et a modulé ses nouvelles cibles à ce sujet, en collaboration avec la gouvernance régionale.

 

En conclusion!

On  peut constater à la lecture de cette passionnante (et courte!) étude le caractère universel des problématiques, des enjeux ainsi que des stratégies des OGD de partout sur la planète. Il est aussi rafraîchissant de constater que des mouvements de fonds et de grande envergure secouent le monde des organisation de gestion de destination, et que ceux qui sont à leur tête en sont conscients et adoptent des stratégies novatrices pour tirer profit des opportunités et répondre aux enjeux. Les OGD, plus qu’on ne le croit, se réinventent perpétuellement.

Lien vers l’étude: Étude DestinationNEXT 2017

 

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Titulaire de la chaire de tourisme Transat, Paul Arseneault est également professeur au département de marketing de l’ESG UQAM ainsi que directeur du Réseau de veille en tourisme.